In Le Sentier haben viele noch die Ära Genta & Roth miterlebt. «Einer unserer Experten geht nächstes Jahr in Pension, er arbeitet seit fast vierzig Jahren bei uns», sagt Jean-Yves Bazin, der den Standort in Le Sentier leitet. Obwohl er erst 2016 zu Bulgari gestossen ist, hat er begriffen, dass er es bei der Manufaktur mit einem Juwel zu tun hat.

Alteingesessene und Überläufer aus der Rue Volta in La Chaux-de-Fonds arbeiten hier Seite an Seite. Jean-Christophe Babin, der CEO des italienischen Hauses, das für die ganz in der Schweiz angesiedelte Uhrensparte rund 375 Mitarbeitende beschäftigt, über die Konzentration: «Wir haben beschlossen, einen unserer fünf Betriebe zu schliessen, um Neuenburg, Le Sentier, Saignelégier und La Chauxde-Fond behalten zu können. Ausser vier oder fünf Angestellten, die uns aus persönlichen Gründen nicht folgen konnten, wurde 2015 das gesamte Personal der Rue Volta nach Le Sentier verlegt.»

Der Zusammenschluss erfolgte laut Jean-Christophe Babin aus industriellen Gründen: «Bis anhin wurden unsere Uhrwerke in zwei Fabrikationsstätten hergestellt. Wie schon unsere bereits stark integrierte Gehäuse-, Zifferblatt- und Armbandproduktion wollten wir auch diese Tätigkeit rationalisieren und die Talente bündeln.»

Im Vallée de Joux stammen die schönsten Teile aus den Ateliers in Le Sentier. Hier entstehen Tourbillons, ewige Kalender, Minutenrepetitionen und vor allem die grossen Schlagwerke – der ganze Stolz der Marke, die seit 2010 sämtliche Produktionsschritte selber macht. Einzig die Zeiger und die Spiralen werden noch zugeliefert. «Die Uhren werden jedoch heute zu 90% intern gefertigt», betont der CEO.

In Le Sentier, wie auch an den anderen Standorten, wurde in den letzten Jahren viel verändert. Flexibilität lautet das Schlagwort der industriellen Strategie. Berufe, Arbeitsgänge und Tätigkeiten sollen nicht mehr streng voneinander getrennt werden, denn heute muss man sofort auf Marktschwankungen reagieren.

«Wir haben auf Insourcing gesetzt, das heisst Mitarbeitende so geschult, dass sie die nötigen Fähigkeiten erwerben konnten, um von klassischen Uhrwerken zu grossen Komplikationen zu wechseln», erläutert Pascal Brandt, Mediensprecher von Bulgari Watches. Ausschlaggebend war laut Jean-Christoph Babin die Erkenntnis, dass sich die Kundenbestellungen viel schneller als früher verändern, «wir müssen uns daher noch schneller anpassen».

Erleichtert werde diese Flexibilität durch die Firmengeschichte: «Unsere Geräte und Prozesse stammen aus der Haute Horlogerie. Sie lassen sich gut anpassen, da sie nahezu keine grossen Produktionsketten enthalten.» Die Verlegung des Personals aus der Rue Volta in das Vallée de Joux wurde zum Anlass genommen, den Standort neu zu organisieren.

«Wir haben Einheiten zusammengelegt und darauf geachtet, dass Teams, die täglich zusammenarbeiten, räumlich näher beieinander sind, um den Austausch zu vereinfachen und die Abläufe zu beschleunigen», sagt Jean-Yves Bazin. Von der technischen Abteilung zu den Prototypen sind es seither nur noch wenige Schritte. Davor lagen die Abteilungen am entgegengesetzten Ende des Gebäudes.

Massiv reduziert wurden auch die Übergangszeiten zwischen den einzelnen Produktionseinheiten. «Für einige Uhrwerke brauchten wir früher zwei Monate, heute nur noch zwei Wochen», freut sich Bazin.

Grossen Wert legen die Manager zudem auf den Erfahrungsaustausch. «Jeden Freitagnachmittag findet ein bereichsübergreifender Gedankenaustausch statt», sagt Jean-Yves Bazin. «Damit wollen wir in einem kontinuierlichen Optimierungsprozess Anregungen, Beobachtungen, Tipps, aber auch Kritikpunkte zur Sprache bringen.»

An der Spitze wird diese Politik unterstützt. «Vor einigen Monaten haben wir hundert junge Kaderleute der Marke versammelt und sie in die Ausarbeitung der Unternehmensstrategie eingebunden», bestätigt Jean-Christophe Babin. «Mithilfe der Ideen der Mitarbeitenden konnten wir vieles verbessern. Das müssen wir weiter fördern.»

Diese startupähnliche «Intrapreneurship»-Mentalität bricht mit dem stark hierarchisierten System, das bei Bulgari lange Zeit vorherrschte. Heute will man keine segmentierten und praxisfernen Hierarchiestufen mehr: «Wir haben alle unsere Manager ins operative Geschäft integriert. Sie haben nicht mehr nur Führungsfunktionen, sondern auch Produktionsaufgaben», betont der CEO.

Ein weiterer Schwerpunkt der Bulgari-Strategie ist der interne Wettbewerb. Obwohl laut Jean-Yves Bazin heute 90 bis 95% aller Handwerke intern beherrscht werden, wurden die Zulieferer nicht ausgeschlossen. «Auch für Aufgaben, die wir im Prinzip selbst übernehmen könnten, pflegen wir eine starke Bindung zu unseren Auftragspartnern. Wenn unsere Teams sehen, wozu andere fähig sind, stachelt das ihre Kreativität und ihren Wetteifer an und es werden ungeahnte Ressourcen freigesetzt», erklärt Jean-Christophe Babin die Idee hinter dieser Politik.

Gleichzeitig sichert sich Bulgari damit Wachstumsmarken. «Mit unseren neukalibrierten Produktionsanlagen könnten wir 10 bis 20% mehr produzieren als bisher.» Diese Neukalibrierung wirkt sich positiv auf die Ergebnisse aus.

«Wir haben in den letzten zwei Jahren nicht nur den starken Franken verkraftet, sondern erwirtschaften heute sogar höhere Margen als 2015», freut sich Jean-Christophe Babin. Und obwohl er sich über die genauen Produktionsmengen ausschweigt, sagt er: «Bulgari stellt heute mehrere zehntausend Uhren pro Jahr her.»

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